Waarom is het zo lastig voor vrouwen CEO van een modebedrijf te worden?

RAPPORT Bijna 80 procent van alle studenten in de beste modescholen ter wereld is vrouw. In modewinkels is ruim 75 procent van werknemers vrouw. Ook de meeste kopers van kleding zijn vrouw: ongeveer 80 procent van mode-gerelateerde aankoopbeslissingen worden door vrouwen genomen. Het is dus verrassend dat bij slechts 12,5 procent van modebedrijven op de Fortune 1000 lijst een vrouw aan het roer staat. Als het over het aantal vrouwen in top management functies gaat, presteert mode slechter dan sectoren die als meer ‘mannelijk’ gezien worden zoals luchtvaart en defensie. Daar wordt 20 procent van de hoge functies door vrouwen bezet.

Waarom is het zo moeilijk voor vrouwen topposities te bereiken in de modeindustrie? Waarom worden mannen tot CEO gepromoveerd terwijl vrouwen vast zitten in middenmanagement functies zitten? Adviesbureau PriceWaterhouseCoopers (PwC) heeft huidige en voormalige CEOs geïnterviewd, een breed scala aan data bekeken en met diversiteitexperts gepraat om die vraag beantwoord te krijgen. Hun conclusies zijn deze week gepubliceerd in het rapport ‘Unravelling the Fabric Ceiling’ (Ontrafelen van het Stofplafond).

Dat zo’n brede genderkloof bestaat is lastig te begrijpen aangezien er voldoende bewijs is dat bedrijven die door vrouwen worden geleid juist winstgevender zijn. Uit een recente studie van de Universiteit van Arizona blijkt dat winstgevendheid met 15 procent toeneemt wanneer een bedrijf het aantal vrouwen in top management functies met 30 procent verhoogt. Bedrijven die dat doen blijken ook innovatiever te zijn, want ze registreren gemiddeld 20 procent meer patenten. PwC meldt ook dat de modebedrijven op de Fortune 1000 lijst met een vrouw als CEO bijna twee keer winstgevender zijn dan die met een man aan het roer. Waarom gebeurt dat, dan? Volgens PwC zijn er vijf redenen waarom vrouwen moeite hebben door te stromen in hun carrière in de modeindustrie.

Reden 1: geen steun van de CEO

Bij veel bedrijven is de HR-afdeling verantwoordelijk voor de groei van diversiteit in het team, de CEO en de raad van bestuur zijn er niet bij betrokken. Als gevolg daarvan hebben bedrijven geen effectieve manier om de resultaten van hun diversiteitsbeleid te meten. Deze constatering is vergelijkbaar met die van een recent rapport van de Council of Fashion Designers of America (CFDA). Het blijkt dat veel topmanagers in de modeindustrie de woorden “inclusief” en “diversiteit” gebruiken alsof ze onderling uitwisselbaar zijn. Ze gaan ervan uit dat de aanwezigheid van vrouwen en minderheden, ongeacht hun functies, voldoende is om te kunnen zeggen dat een bedrijf ‘inclusief’ of ‘divers’ is.

Wat modebedrijven kunnen doen: De CEO ‘evangeliseren’. PwC noemt als voorbeeld de ‘CEO Action for Diversity & Inclusion’, een vereniging van 600 CEOs die de conversatie over de genderkloof willen starten door ervaringen uit te wisselen en trainingen te geven zodat het personeel langzaamaan onbewuste vooroordelen achter zich laat.

Wat mannen kunnen doen: Ben je een man in een management functie? Neem je dan voor om een vrouwelijke collega te steunen of begeleiden.

Wat vrouwen kunnen doen:Vrouwen moeten kansen om te groeien actief zoeken in plaats van wachten totdat hun leidinggevende hen een leuke opdracht geeft. Zoek ervaringen die je vaardigheden zullen uitbreiden. Je kunt ook je manager vragen wat je moet doen om door te stromen in het bedrijf want helaas spreekt hard werk niet altijd voor zich.

Reden 2: Onbewuste vooroordelen

Maatschappelijke veranderingen duren lang. Vrouwen maken al heel lang deel uit van de arbeidsmarkt maar toch blijven oude ideeën hangen. Helaas beïnvloeden die ouderwetse ideeën de manier waarop men naar vrouwelijke en mannelijke collega’s kijkt. Vrouwen worden meestal geleerd altijd lief en zorgzaam te zijn, en zo worden ze ook automatisch gezien zelfs als het niet het geval is. Er is niks mis met die twee eigenschappen, het probleem is dat ze nog niet verbonden zijn met het gebruikelijke idee van een bedrijfsleider. De meeste mensen denken dat besluitvormers stoer en eigenzinnig moeten zijn, twee eigenschappen die vaak met mannelijkheid worden geassocieerd. Daarom worden vrouwen als ‘agressief’ gezien wanneer ze hetzelfde gedrag vertonen waarvoor een man als stoer zou worden gezien.

Jenny Whinchello, CFO van luxeretailer NSTO, geciteerd in het rapport, geeft een goed voorbeeld: “Ik word niet gezien als een besluitvormer. Chris, de CEO, wel. Wij pakken dit probleem aan door aan te tonen dat we alle beslissingen samen nemen”.

Nog een voorbeeld van onbewuste vooroordelen: ruim de helft van de mannen en een derde van de vrouwen die bij bedrijven met minder dan 10 procent vrouwen in bestuur werken denken dat vrouwen goed vertegenwoordigd zijn op hun werkplek. “Uit onderzoek blijkt dat men bijna 40 procent meer tijd besteedt aan informatie zoeken die hun overtuiging bevestigen”, zegt PwC in het rapport. Als mensen geloven dat vrouwen op een eerlijke manier behandeld worden in de maatschappij, dan hebben ze de neiging om onopgeloste problemen over het hoofd te zien.

Wat modebedrijven kunnen doen: Training, training, training. Volgens PwC moeten bedrijven het personeel uitnodigen een vraagteken te zetten bij hun veronderstellingen. Het adviesbureau adviseert ook modebedrijven hun wervingsbeleid te herzien om zeker te zijn dat nieuwe collega’s aangenomen worden vanwege hun capaciteiten. Het is ook handig gelijkheidsdoelen te stellen, met een trefzeker systeem om resultaten te meten erbij.

Wat mannen kunnen doen:Wees bewust over de gedachtegang die tot vooroordelen bij recrutering en promoties kan leiden.

Wat vrouwen kunnen doen:Heb je een onbewust vooroordeel tegen jezelf of je vrouwelijke collega’s? Behandel ze als bondgenoten in plaats van concurrenten. Help andere vrouwen.

Reden 3: minder vrouwen in de pijplijn

Uit PwC’s beoordeling van de modebedrijven op Fortune 1000 blijkt dat 25 procent van de vrouwelijke CEOs zichzelf hebben opgewerkt binnen het bedrijf. Voor mannen is dat percentage een stuk hoger: 54 procent. Daarnaast worden mannen vaker toegelaten tot executieve trainingsprogramma’s.

Wat modebedrijven kunnen doen:Alert zijn. Vertrekken meer vrouwen dan mannen? Worden evenveel vrouwen gepromoveerd als mannen? Anonieme enquêtes met medewerkers, vertrouwelijke interviews en focusgroepen kunnen helpen om de achterliggende oorzaken te ontdekken.

Wat mannen kunnen doen: Als je een manager bent, zorg ervoor dat vrouwen net zoveel aandacht krijgen wat ontwikkelingskansen en promoties betreft.

Wat vrouwen kunnen doen: Weet dat je invloed hebt. Minder dan de helft van de jonge vrouwen geïnterviewd door PwC geloven dat ze ooit kans zouden maken een managementfunctie te bekleden in het bedrijf waar ze nu werken.

Reden 4: maatschappelijke beperkingen

Door onbewuste vooroordelen geloven veel vrouwen niet in zichzelf. Volgens het rapport solliciteren vrouwen alleen als ze 100 procent aan in de vacature omschreven vaardigheden volden. Mannen solliciteren als ze aan 60 procent van de verwachtingen voldoen.

Dit fragment van het boek Nice Girls Don’t Get the Corner Office, van Lois P. Frankel, is een goed voorbeeld: “Ik heb een man gevraagd waarom hij had gesolliciteerd op een functie waarvan hij wist dat hij aan niet alle vereisten voldeed. Zijn antwoord: ‘ik ben slim. Ik kan ze leren’. Vrouwen blijven te lang in dezelfde functie omdat ze bang zijn zich overweldigd te voelen. Ze solliciteren niet als ze niet 100 procent zeker weten dat ze aan alle verwachtingen voldoen”.

Wat modebedrijven kunnen doen: Managers kunnen helpen vrouwen hun zelfvertrouwen op te bouwen door complimenten geven wanneer ze goed presteren. Ze kunnen vrouwen ook aanmoedigen om zichzelf voor te stellen voor uitdagende opdrachten of promoties.

Wat mannen kunnen doen:Maak je hard voor verandering. Steun een vrouwelijke collega wanneer ze veelvuldig wordt onderbroken door een mannelijke collega. Doe een goed woordje voor vrouwelijke collega’s die goed presteren.

Wat vrouwen kunnen doen: Wees niet bang om een uitdaging aan te pakken. Vertrouw jezelf. Laat faalangst je niet belemmeren.

Reden 5: Geen steunstructuur

Het zorgen voor kinderen wordt nog steeds gezien als een vrouwelijke taak. Als een man vader is, staat dat een nieuwe baan of promotie niet in de weg, omdat recruiters aannemen dat zijn vrouw het meest werk zal doen.

Helaas is dat ook regelmatig het geval: kind-gerelateerde taken zijn vaak niet eerlijk verdeeld. Als gevolg daarvan voelen veel vrouwen zich overdonderd na de geboorte van hun kind. Moeders die een pauze nemen omdat de modeindustrie lange werkdagen en regelmatig reizen verwacht, vinden het lastig om hun carrière op te pakken als ze besluiten weer aan het werk te gaan. Zo worden topmanagement functies nog moeilijker te bereiken.

Wat modebedrijven kunnen do: Steun niet-lineaire loopbaantrajecten en flexibele werkarrangementen zonder repercussies of stigma. Dat kan bereikt worden door het aanpassen van werkuren en taken en het verminderen van zakelijke reizen. Moedig mannen aan om ook gebruik te maken van deze mogelijkheden.

Wat mannen kunnen doen: Betrek jezelf bij de opvoeding van je kind. Doe je net zoveel als de moeder?

Wat vrouwen kunnen doen: Steun vrouwelijke collega’s die moeder zijn. Als je een manager bent, sta open voor sollicitaties van vrouwen die terugkomen naar de arbeidsmarkt na een pauze.

Foto’s: Pexels, Pixabay

FashionUnited: Modevaknieuws, Trends en Modevacatures